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省建:“蛇吞象”演绎改制传奇

发布时间:2008-07-11

文/《新华日报》记者  顾巍钟

 

省有关部门近日专程赴365bet体育在线投注调研,总结这家老国企改制的成功经验。

2006年,扬州民企江苏华远投资企业斥资1.13亿元,成功收购建筑业老牌国企“江苏省建”。两年不到,改制后的“省建”即捧出了令人眩目的“成绩单”:2007年产值32亿元,税收1.5亿元,均为改制前的5倍左右,并一举盈利达5000万元,今年产值将达50亿元,是改制前的近10倍。

“江苏华远”有何“妙招”,“吞下”又成功“消化”了“江苏省建”这头“大象”?

“江苏华远”当家人陈正华过去领衔的扬州某建筑企业,曾长期给“江苏省建”做分包。他能体谅老“省建”职工复杂的心理和疑虑:一个长期给大家“打工”的乡镇企业,能管好这么个大摊子吗?

而陈正华看重“老省建”的,正是其品牌、影响力以及800多名技术人员!他向主管部门承诺:我会像对待兄弟姊妹一样,善待我的职工!

新班子组建时,陈正华对原来的领导班子成员均给予妥善安排。没有进或不愿进新班子的,一律聘为顾问,享受原副总待遇,一直到退休不变。对普通职工,愿意留在新企业且符合用工条件的,100%录用,合同期不少于3年,工资待遇年增长率不低于15%,5年确保翻一番。

而在接管2500人的“江苏省建”时,却只来了3个人:他和财务总监,还有一名是专做协调的副总。陈正华通过柔性化安置职工,短短几个月就实现了“平稳交接”。

他说,改制不是颠覆传统,割断历史,而是传承和创新,整合各种积极因素。

与此同时,陈正华对老国企的管理积弊却雷厉风行地动了“刀子”。他说,职工安置和市场开拓,好比稳定和发展的关系,只有市场做大了,企业效益好了,才能安排好职工,支付改制成本。

新“省建”体制改革的“第一刀”,砍向臃肿的集团直属机关,将14个部门重组为71室,干部选拔则从“伯乐相马”转向“赛场选马”。公开、公平、公正选拔的结果,是部门负责人除1人续任,其余从基层和外部选拔。机构瘦身后,“两个人的事情一个人做,两个人的工资一个人拿”,集团从机关型转向经营性。

老“省建”松散的管理架构也重新梳理。“省建”原有18个分企业,考核只讲进度、不谈效益,资源分散,各谋一方。对此,集团企业一次性跟分企业签订了风险抵押承包合同,并通过财务委派、结算集中,取消了各分企业的“小银行”。

体制、机制理顺后,“江苏省建”市场拓展一下子变得“顺风顺水”。财务集中后,总企业现金流大了,银行增加授信,在南京一下子接了近百万平方米的工程。在北京、上海等“老根据地”也纷纷拿到大项目,其中在北京就做了40万平方米的工程。海外市场更成为新亮点,在刚果(金)、塞内加尔、阿联酋等国成立了分企业,到手的项目有10来个。

改制前,拥有50年历史的“江苏省建”市场已萎缩到全省排名100位左右,去年底一下跃升到全省建筑业第24位、外经第9位,并获鲁班奖1项,省优工程6项。

 

                                                          (原载200879日《新华日报》)

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